Hiërarchie herbekeken

Hiërarchische omgevingen en industrie

De industriële revolutie creëerde veel materiële welvaart door automatisatieprocessen, strak geregelde productieprocessen,...

In industriële omgevingen kan men een omgeving creëren waarin alles vrij voorspelbaar is.

Dit soort voorspelbare taken worden hoe langer hoe meer gerobotiseerd, gedigitaliseerd,..

Deze fabrieksomgevingen leenden zich historisch gezien vrij goed tot een hiërarchische taakverdeling.

Er zijn nog steeds omgevingen die zich goed lenen voor strakke planningen, vooral in de industrie, ook in logistiek, ...

Er zijn mensen die zich goed voelen in die omgevingen: mensen die graag plannen, mensen die graag plannen netjes uitvoeren, mensen die houden van routine, controle, zekerheid,  voorspelbaarheid, weinig veranderingen,...

Nadelen hiërarchie

* gevecht om machtsposities,  

Belangrijk nadeel van hiërarchische omgevingen is dat dit dikwijls tot gevolg heeft

dat mensen meer impact krijgen omwille van hun positie dan omwille van hun bekwaamheid. 

Dit kan tot effect hebben dat mensen allerlei technieken  gebruiken om macht te krijgen

en dat bekwame mensen gedemotiveerd raken, en soms vertrekken. 

Dit leidt tot een situatie waarin er vooral verloren wordt. 

Relaties verslechteren en de resultaten verminderen.

*Structuren die destructieve relatiepatronen bevorderen

Nog steeds is  een loonsverhoging in sommige bedrijven  teveel verbonden aan een hogere positie op de hiërarchische ladder. 

Men kan ook loonsverhoging geven aan bv. experten zonder dat zij hoger op de ladder moeten belanden.

Men kan groepsbonussen geven om teamwerking te bevorderen. 

Dit ondersteunt een klimaat van samenwerking, vertrouwen, goede sfeer , goede relaties,..

Er zijn nog steeds bedrijven die onvoldoende beseffen hoe ze destructieve machtsspelletjes bevorderen

door minder-optimale beloningssystemen.

In een verkoopssysteem kan je individuele bonussen uitdelen aan topverkopers.

Het risicio is wel dat er tussen de verkopers spelletjes ontstaan om klanten van elkaar af te pakken,

zodat er meer tegen elkaar gewerkt wordt, waardoor uiteindelijk iedereen verliest.

Hoeveel mensen voelen zich goed in een klimaat van angst, wantrouwen, ..?

Angst en wantrouwen kan ontstaan vanuit individuele personen.

Wat onderschat wordt is dat dit ook ontstaat door slechte structuren, slechte beloningssystemen,...

Hoeveel mensen nemen ontslag omwille van een slechte relatie met een baas?

De meest bekwame mensen vertrekken uit zulk klimaat.

* mensen met bepaalde profielen voelen zich slecht in een hiërarchische omgeving

Werknemers met een hoge behoefte aan autonomie gedijen niet of minder goed

in strak hiërarchisch gestructureerde organisaties zoals leger, industriële productieomgevingen,... tenzij ze bovenaan de ladder staan.

Kenniswerkers, creatieve beroepen, dienstverlenende beroepen, intellectuele types, leiderschapsprofielen,  en mensen met specifieke talentencombinaties functioneren best als zij zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, als ze zelf kunnen uitzoeken hoe ze iets kunnen verbeteren en dit ook kunnen implementeren.  

Hun kracht zit er net in dat zij zelf iets creatiefs bedenken, innoveren, een model bedenken, bedenken hoe iets beter kan,..

Bedrijven hebben net nood aan deze kwaliteiten.  

 

Big farma bedrijven zijn zelden in staat om echt vernieuwende producten te ontwikkelen.

Zij kopen jonge biotechbedrijven op. 

In die jonge biotechbedrijven zijn er mensen die volledig outside of the box denken, alle bestaande paradigma's, dogma's opzij schuiven, werkelijk open staan voor iets nieuws en baanbrekende vernieuwingen realiseren.  

Big farma koopt voortdurend deze nieuwe jonge bedrijven op, om met hun marketing en organisatie de verkoop van hun nieuwe producten  te realiseren.

 

Grote bedrijven slagen er dikwijls in om bestaande producten te verbeteren.

Volledige vernieuwing is meestal onmogelijk in hun cultuur van conformisme. 

Allerlei regels, structuren, remmen echte vernieuwing af.

TRANSITIE

We leven in zeer disruptieve tijden. 

Hoe komt het dat grote bedrijven er dikwijls niet in slagen om een noodzakelijke omslag te maken?

Nieuwe bedrijven hebben geen last van grote structuren, schulden,  rugzakken, zich vastklampen aan winnende strategieën uit het verleden, mensen die zich vastklampen aan hun positie,...

Jonge bedrijven,  start-ups functioneren goed,

net omdat ze niet werken met strakke planning, strakke controle

en met vertrouwen, creativiteit, initiatief, autonomie,...

Corona heeft veel bedrijven gedwongen om minder te werken via " control and command".

Hoeveel mensen beseffen dat controle dikwijls één grote illusie is,

met gigantische nadelen op het vlak van menselijke relaties.

Leiderschap

In elke organisatie moeten neuzen  tot op zekere hoogte in dezelfde richting staan. 

Het is de taak van goede leiders om aan te geven waar een organisatie voor staat, wat de richting is, visie en missie, duidelijke krachtlijnen waar iedereen zich van bewust is en waarbij leidinggevenden zelf consequent het goede voorbeeld geven.

Controle is in zekere mate nuttig en nodig.

Vertrouwen geven aan werknemers gebeurt helaas te weinig.

Practice what you preach. 

Rolmodellen zijn belangrijk.

Goede leiders inspireren, motiveren, geven vertrouwen, selecteren de juiste mensen voor de juiste job waarna er weinig controle nodig is, ...

"One size fit's all "-denken is een gedrocht.

Het spruit voort uit het verlangen van ons brein om het eenvoudig te maken, niet te veel moeten nadenken, …

Ons brein kan maar een beperkt aantal uren per dag geconcentreerd nadenken.

Omgaan met complexiteit is een uitdaging voor ons brein.

We worden overal om onze oren geslagen met algemeenheden, statistiek, " meten is weten".

De denkfout is dat het dikwijls compleet fout is om te denken vanuit algemeenheden, gemiddelden, statistieken,..  

Hoe dikwijls pas jij in "het hokje?"  

Voor organisaties is het rendabel om te werken voor gemiddelden, uitgaan van algemene waarheden. 

Hoevelen blijven in de kou staan hierdoor?  Ik zou ze geen eten willen geven.

ingels.jpg

Jurgen Ingels